Ils rêvent d’une banque du futur

Derrière CFG Bank, s’active un trio de DG passionnés qui entendent prouver que le modèle hybride est un modèle gagnant. Le temps leur donnera-t-il raison?

Votre affiche publicitaire met en scène ce qu’on pourrait qualifier de hipster à barbe, un peu bobo sur les bords. S’agit-il de votre cœur de cible?
Souad Benbachir : Le ton général de notre communication gravite autour de l’idée que CFG Bank est là pour faciliter votre quotidien, et ce, quel que soit votre mode de vie. Hipster, médecin, quinqa chef d’entreprise, jeune cadre, etc. Nos services bancaires vous font gagner du temps tout en vous rendant autonomes, ce qui constitue une réponse à un besoin prégnant de nos sociétés contemporaines.

Pourquoi rester sur un modèle hybride multicanal qui se traduit par une déperdition des ressources sur un réseau physique, alors que vous pouvez mettre le paquet sur la dématérialisation des services. Vous n’assumez pas une disruption totale?
Driss Benchaffai : Etre multicanal, ou omnicanal, consiste à donner la possibilité aux clients d’effectuer des opérations à la fois sur le site internet, sur l’application mobile et sur les guichets automatiques, y compris les guichets hors agence, qui permettent d’effectuer toutes sortes d’opération, à l’exception des opérations sur les crédits et sur l’épargne. Et c’est pour ce dernier type d’opérations que l’agence prend tout son sens.
SB : Le rapport agence/digital chez nous est favorable au digital. Avant de choisir le nôtre, nous avons analysé tous les modèles de banques existants au Maroc et en Europe: les pure players, les classiques, etc. Nous sommes arrivés à la conclusion que les modèles purement digitaux n’avaient pas encore atteint en Europe des niveaux de maturité suffisants, parce qu’ils ne convainquent que lorsqu’ils proposent des tarifs low-cost. Autre constat: la fréquentation de l’agence a drastiquement baissé en Europe et son rôle a profondément changé. Cependant, elle est toujours jugée essentielle par les clients dans certains moments clefs de leur vie. Aussi avons-nous opté pour un modèle de banque nouveau, organisé autour d’un nombre limité, optimisé d’agences extrêmement innovantes dans leur concept, assorties de canaux digitaux avant-gardistes via internet et les téléphones mobiles. La technologie permet de digitaliser les services bancaires quotidiens et l’agence agit dans des moments importants. Elle pourvoit du conseil en crédit ou en épargne.

En gros, vous n’avez pas opéré une vraie rupture. Mais cette dualité vous coûte cher parce que vous vous positionnez sur un réseau physique comme vos concurrents qui ont une longue expérience en la matière…
Younes Benjelloun : Je vous arrête tout de suite. Notre rupture réside dans la qualité de la relation globale client que nous offrons. Cela dit, même sur le plan de la conception de l’agence et de l’expérience client, nous sommes en rupture. Cela fait des décennies qu’une nouvelle banque n’avait pas vu le jour. Je peux vous dire qu’il a fallu être convaincu d’apporter une vraie différence, clairement perceptible et appréciable par les clients pour lancer une nouvelle banque.
SB : Comme vous le disait Younes, la vraie différence vient de notre focus sur la relation client. Nous voulons apporter de la simplicité avec des agences ouvertes jusqu’à 19h, qui vous délivrent cartes et chéquiers en moins de 15 minutes à l’ouverture d’un compte, mais aussi grâce au digital et aux GAB qui permettent beaucoup d’autonomie 24h/24. Vous pouvez déposer un chèque à 3h du matin sur un GAB et le voir instantanément sur votre relevé, vous pouvez modifier votre plafond de carte un samedi après-midi à partir de votre mobile en cas de besoin. Nous voulons aussi apporter de l’expertise pointue avec des conseillers très qualifiés pour les moments de crédit et/ou d’épargne.

8.000 clients en l’espace d’un an et demi: plus ou moins que vos prévisions?
SB : Nous avons établi notre business plan sur une page blanche et, globalement, non pas point par point, nous avons atteint nos prévisions pour 2016. Nous avons bouclé une très bonne année. La bonne tenue de nos agrégats nous conforte dans notre direction de départ, sur notre cap.

Vu qu’il n’existe aucune base de comparaison, votre modèle étant inédit sur le marché marocain, vous attendiez-vous à réaliser les chiffres que vous venez de publier, à savoir 2,2 MMDH de dépôts et 1,3 MMDH de crédits?
SB : Oui, tout cela est en phase avec nos prévisions.
YB : Il est évident que nous ne pouvons pas nous comparer aux banques existantes. Mais nous avons produit plus de 2% des crédits immobiliers octroyés sur le marché sur l’année 2016 et de 3% des crédits d’équipements aux entreprises. Ceci prouve que nos produits sont compétitifs et appréciés par nos clients.

Certes, mais cela fait tout de même 25 ans que vous existez en tant que banque d’affaires, vous ne partez pas de rien…
YB : Oui, mais ce sont deux mondes différents, même s’ils se complètent.

Deux mondes que peu de choses séparent, ce qui explique probablement que l’encours crédit entreprises et plus élevé que celui des particuliers?
YB : Oui mais ce n’est pas la seule raison. Certes, notre connaissance des entreprises est très bonne, parce que nous avons été la banque d’affaires de la grande entreprise, des institutionnels et de l’Etat. Mais aussi, nous avons beaucoup élargi le spectre des entreprises avec lesquelles nous travaillons en nous adressant à un nombre plus élevé de moyennes entreprises. Grâce à notre agilité, à nos délais de traitement rapide et à de l’ingénierie financière, nous avons pu gagner plusieurs dossiers de crédits auprès d’entreprises qui accèdent déjà à des conditions bancaires très compétitives. Nous avons été confortés dans notre modèle du fait d’avoir octroyé, en 2016, environ 30% des volumes réalisés par certaines banques opérant depuis des décennies.
DB : Ce qui nous rassure à l’heure actuelle, c’est d’avoir atteint nos prévisions. Les hypothèses du Business Plan s’étant bâties sur un modèle en rupture, nous ne pouvions guère benchmarker sur les ratios des grandes banques de la place. Fort heureusement, nos forecasts se sont révélés cohérents, ce qui nous conforte dans la viabilité de notre stratégie.

Vous M. Benchaffai, vous avez quitté Saham pour rejoindre une banque naissante. Vous preniez un risque?
DB : Participer à un lancement de banque est quelque chose qu’on ne vit pas deux fois dans une vie. Ce défi a largement joué dans ma décision de rejoindre l’équipe CFG Bank. J’en suis plus que ravi.

L’activité banque d’affaires a-t-elle souffert du statut de banque universelle?
SB : C’est tout le contraire.
YB : Avec le lancement des activités de banque commerciale, nous devenons mécaniquement plus compétitifs dans la banque d’affaires, car nous élargissons l’offre par rapport à ce que nous proposions dans le passé. Nous ne pouvions pas offrir une palette complète pour couvrir tous les besoins d’une entreprise. Par exemple, en cas de besoin de trésorerie par une entreprise, notre offre historique se limitait aux opérations réalisées sur le marché financier, comme l’émission de Billets de Trésorerie (parfois incompatibles en termes de délais pour la mise à disposition du financement). Actuellement, nous complétons notre offre par des facilités de caisse, des crédits spots, etc.

Sur le marché, les banques classiques se mettent au diapason de la digitalisation. Ne craignez-vous pas que leur assise financière leur permette de rattraper rapidement leur retard?
SB : La technologie et l’innovation ne sont pas tout. L’important c’est comment le client vit son expérience bancaire. Je suis tombée hier soir sur une phrase qui résume parfaitement ma pensée: «L’heure n’est plus aux ingénieurs qui inventent des procédés, mais aux entrepreneurs qui créent une expérience». Cela symbolise l’ADN de CFG Bank. Nous nous sommes focalisés sur nos clients et sur ce que peut apporter la technologie à nos clients, mais pas sur la technologie en tant que telle.
YB : Aïe! Cette phrase risque de ne pas plaire à nos ingénieurs (rires).

Vous êtes sur du 30% particuliers/70% entreprises. Quand comptez-vous équilibrer le portefeuille?
YB : Il est juste plus simple et plus rapide de distribuer un crédit de 50 MDH à une entreprise que de distribuer 50 crédits immobiliers d’1 million de dirhams à des particuliers. Il faut rappeler que dans le secteur bancaire la proportion est d’environ 50/50. Nous convergeons graduellement vers la moyenne du secteur.
SB : La conquête des clients particuliers se construit au travers de la communication. Au fur et à mesure que nous ouvrons des agences, que nous communiquons et que la marque s’installe, les clients viennent vers nous. Cette année, nous ouvrons huit nouvelles agences, ce qui devrait aider à accélérer l’acquisition de nouveaux clients particuliers.

Vous promettez des rémunérations de compte sur carnet progressives à des taux largement supérieurs au taux minimum de 1,66. Le coût d’acquisition de l’épargnant n’est-il pas trop élevé, d’après vous?
SB : Il s’agit de produits d’appel très attractifs qui nous aident à nous faire connaître. Certes, ils ont un coût, mais l’offre n’est pas valable ad vitam aeternam. Celle dont vous parlez a échu fin décembre. Du reste, nous jugulons le risque en plafonnant le compte règlementairement à 400.000 dirhams et en limitant la durée. Il est vrai que cela nous coûte mais c’est un peu comme les soldes. Ça aide un client à venir découvrir.
C’est quand même très agressif de subventionner ainsi des comptes sur carnet.
SB : Vous savez, pour vous donner un ordre de grandeur, cette subvention nous a coûté moins cher qu’une campagne de communication.

Vous avez introduit plusieurs nouveautés: le centre des transactions téléphoniques, le guichet hors agence, dépôt de chèque, maîtrise des opérations à distance, etc. N’est-ce pas aller trop vite en musique? Les Marocains sont-ils sensibles à ces usages?
SB : Un chiffre pour répondre à votre question: Plus de 90% des opérations de dépôt de chèques passent par les GAB. Nos clients préfèrent cela au fait de se rendre en agence.
DB : Et Même quand le client choisit l’agence, au lieu d’aller au comptoir, il va effectuer ses opérations dans les guichets disponibles qui sont de véritables mini-agences.

Comment voyez-vous la banque de demain?
YB : La banque de demain au Maroc c’est CFG Bank aujourd’hui (rires). Blague à part, le modèle que nous avons introduit propose une multitude de services que vous ne trouverez même pas en Europe. Nous avons opté pour une technologie utile, conçue, pensée, appliquée pour un objectif unique: faciliter la vie au client.

Irez-vous jusqu’au bout?

YB : C’est-à-dire?

Eh bien, vous êtes en quelque sorte un lièvre pour la banque innovante de demain, une sorte de laboratoire. Vous développez un modèle, mais votre puissance de tir, étant donné votre taille, fera qu’une banque classique souhaitera vous absorber pour faire de l’open innovation, si le modèle hybride que vous lancez s’avère viable sur le long terme?
SB : C’est une question qui se pose aux actionnaires. En tant que directeurs généraux, notre mission est de créer de la valeur. Ceci dit, le scénario que vous avancez ne correspond pas à l’état d’esprit des fondateurs. Dans l’histoire de CFG, il y a eu plusieurs moments où nous aurions pu céder à ce genre de sirènes. Nos convictions nous portent vers un entrepreneuriat long-termiste.

En parlant d’actionnaire, avec autant de zinzins dans votre tour de table, très hétéroclite du reste, BMCE, Axa, Saham, CIMR, des industriels, comment fait-on pour s’aligner sur une stratégie approuvée par tous?
YB : La plupart de ces institutionnels que vous appelez «zinzins» sont des actionnaires historiques: BMCE, RMA, ainsi que les deux fondateurs. Axa et CIMR sont actionnaires depuis bientôt 20 ans.

Oui, mais vous avez, dans le tour de table, une banque concurrente, BMCE Bank. Cela ne complique-t-il pas un peu les choses?
SB: Ces administrateurs ont en commun un haut niveau de compétences. Ils sont de bords différents, certes, mais ils nous apportent leur expertise. Le rôle du président (ndlr Adil Douiri) est de les aligner sur une stratégie approuvée par tous. Nous tenons 4 à 5 conseils par an et je peux vous dire que nous sommes très heureux de la valeur ajoutée qu’ils nous apportent.

Vous portez un projet très novateur, vos actionnaires appartiennent, quand même, pour la plupart, à un monde, à une mentalité qui est à des années-lumière du digital…
YB : Mais ce n’est pas mauvais d’avoir des idées «classiques».
SB : Ils sont à la fois sages et fermement ancrés dans leur époque.
YB : Vous savez, ces actionnaires nous ont fait confiance quand le projet était au stade d’idée. Une fois que celle-ci est sortie de terre, leur confiance a été démultipliée et renforcée.
SB : Ça me fait penser à une anecdote. Quand on leur a fait visiter la première agence, un des administrateurs, très respecté et très respectable, s’est exclamé: «Ah ouais! Là, vraiment, le client est au centre de tout». D’un coup, tout ce qu’on décrivait par des mots est devenu clair et donc convainquant.

l’IPO est-elle toujours d’actualité? Vous avez renforcé votre tour de table dernièrement; avez-vous besoin de capitaux supplémentaires pour financer vos ambitions futures?
YB : Bien sûr. Nous ne pouvons pas, d’un côté conseiller à nos clients à longueur de journée de s’introduire en bourse et de l’autre ne pas y réfléchir nous-mêmes. Cela dit, le timing ne s’y prête pas, car nous sommes dans une phase de lancement et de consolidation. On doit atteindre notre régime de croisière.

Combien avez-vous investi jusqu’ici?
YB: environ 400 millions de dirhams, notamment en informatique, dans le réseau d’agences et dans la formation des équipes.

Combien d’années pour devenir rentable?
YB: au lancement il y a un an, nous avions annoncé que la rentabilité était prévue à horizon trois à quatre ans.

Le marché boursier a explosé en 2016. Comment analysez-vous cette euphorie, c’est un « bull » market ou un «bulle» market?
SB : C’est toujours impressionnant de constater des progressions pareilles, y compris pour les professionnels que nous sommes. Mais, en réalité, lorsqu’on connaît les grands cycles des marchés, l’accélération du mois de décembre, que vous qualifiez d’euphorie était prévisible, mais la hausse avait commencé beaucoup plus tôt. Elle est due en premier lieu à la reprise d’une croissance bénéficiaire après cinq années consécutives de baisse. En effet, un certain nombre de secteurs représentés à la bourse ont bénéficié de meilleurs coûts d’énergie, d’une baisse de l’endettement ou d’un dollar favorable. Enfin, l’environnement macroéconomique de ces deux dernières années a induit des taux d’intérêts très bas sans perspectives de hausse à court terme, les finances publiques étant sous contrôle et le risque d’inflation étant faible. Par conséquent, mécaniquement, les liquidités se détournent du marché obligataire, prennent le chemin du marché actions, qui, en raison de cet afflux massif de capitaux, a connu une hausse de 30% en 2016. Et d’après nos analyses, le mouvement de fond de hausse n’est pas fini.
YB : La hausse dont vous parlez n’est pas récente. Elle a commencé en 2013, puis s’est accélérée en 2016 avant d’exploser en décembre. Donc, pour répondre à votre question «Bull» ou «Bulle»? Il y a peut-être eu «bulle» conjoncturelle fin 2016. Mais fondamentalement, sur la base de tout ce qu’a dit Souad, à savoir, la bonne macroéconomie et les taux d’intérêt à 10 ans qui sont de 3%, les institutionnels, les fonds de retraite et les particuliers cherchent à optimiser leur investissement et se tournent vers les actions qui devraient réaliser à moyen et long termes des performances supérieures. Pour le coup, la tendance de fond relève du «Bull Market», ou marché haussier pour les non anglophones.
Tout cela dans une année où le taux de croissance du PIB, à 1,7%, a été le pire depuis 1999.
YB : Oui, mais il n’y a pas forcément de corrélation. D’abord, la bourse au Maroc ne représente pas l’ensemble des secteurs de l’économie marocaine. Puis, il faut préciser que les entreprises cotées font partie des plus transparentes et dynamiques et par conséquent, réalisent des performances nettement supérieures à celle du PIB. Et enfin, le plus important, c’est que le marché n’achète pas le passé, mais l’avenir. Donc, les investisseurs aujourd’hui ne sont pas en train d’acheter 2016, mais 2017 et 2018.

Et ce gouvernement qui tarde à se former?
SB : Ce qu’il faut ce sont des équipes en charge d’exécuter des stratégies efficaces. Au Maroc, depuis le début des années 2000, on sait où on veut aller. Nous avons une vision claire de ce qui fera notre croissance: Elargir nos marchés à travers l’export en Europe et les investissements en Afrique et renforcer notre marché intérieur en encourageant la compétitivité des entreprises et les créations d’emploi qui en découlent. La stratégie est claire; tout réside dans la façon de l’exécuter. Une entreprise qui n’a pas de dirigeants continue à fonctionner certes, mais sans véritable cap.

Abdellatif Jouahri et Miriem Bensalah ont parlé d’un modèle économique désormais caduque. Ce n’est donc pas une simple question de patron à bord, c’est d’un nouveau modèle de développement que le pays a besoin…
YB : L’Etat doit devenir incubateur, au-delà de simples avantages fiscaux ou de mise à disposition de foncier. Certains projets déjà lancés sont actuellement en stand-by et pour lesquels l’Etat doit donner un coup de pouce afin de les faire aboutir. A titre d’illustration, je peux citer les stations touristiques du plan Azur. Le tourisme est une industrie exportatrice et l’Etat pourrait injecter des capitaux dans ces stations qu’il a initiées pour leur permettre d’aller jusqu’au bout et de générer des exportations significatives. Dans d’autres pays, il existe des fonds souverains qui jouent ce rôle. Chez nous, cela commence à se voir à travers certains projets phares. Le fonds Ithmar notamment se présente comme un accompagnateur de projets en fonds propres.

25 ans après avoir créé CFG, n’êtes-vous pas un peu déçus que la cote ne compte que 74 sociétés. Qu’aurait-il fallu faire différemment?
YB : Nous sommes plus que déçus. Nous avions participé à la mise en place d’un plan qui visait 150 sociétés cotées et 500.000 épargnants, mais tout cela n’a pas abouti pour plusieurs raisons. Le fait que l’on ne soit pas un pays à mentalité anglo-saxonne, c’est-à-dire un pays qui a foi en la capacité des marchés financiers à jouer un rôle clef dans le financement de l’économie, rend notre tâche très difficile.

L’atonie des marchés pendant de longues années a-t-elle joué dans votre choix de muer en banque de détail?

YB : Le fait que les activités de marché n’aient pas évolué au rythme escompté a clairement contribué au fait de nous dire: Va-t-on demeurer centrés sur ces activités-là, ou veut-on se développer, grandir, créer plus de valeur ajoutée pour notre pays?
SB : Il est vrai, nous avons voulu nous investir dans des activités beaucoup moins cycliques. Mais ce qu’il y a à noter dans notre histoire, c’est que nous avons souvent investi en bas de cycle. Ça fait partie de l’ADN de CFG de croire, même quand l’environnement est difficile.